Технология каскадирования целей. Методы проведения каскадирования

Не знаю, кто как, а я первую неделю Нового Года традиционно посвящаю подведению итогов года прошлого, а также планирую цели на год наступивший. Занимаюсь я этим вдумчиво и не спеша, но при этом моя восприимчивость ко всему, что касается целеполагания невольно обостряется:). Поэтому меня очень зацепила заметка управленческого консультанта Дика Гроута "Три популярных техники постановки целей, которых следует избегать менеджерам ", опубликованная 2 января на сайте HBR.

Заметка показалась мне актуальной как для личного применения (в ней есть универсальные принципы эффективного целеполагания), так и для бизнес-консультирования (в ней есть критика традиционных способов целеполагания SMART, BSC, KPI). Поэтому я её перевёл (не дословно - пересказал;) ) , надеюсь, будет вам полезна! Про семь главных ошибок в постановке целей я уже писал в этом блоге , но идеи Дика Гроута очень хорошо дополняют этот мой пост.

читаем ==========>

* * *

В 2002 году, профессора Эдвин Э. Локк и Гари П. Лэтэм (Edwin A. Locke and Gary P. Latham) , двое из самых известных академических исследователей целеполагания, опубликовали " , в которой изложили итоги своих 35-летних исследований.

Среди их выводов о правильной постановке целей :

• Постановка конкретных, трудных целей неизменно приводит к более высокой производительности, чем просто призыв "сделать все возможное";
• Высокие цели генерируют больше усилий, чем низкие цели, также высокие или самые трудные цели ведут к наибольшим усилиям и производительности;
• Жёсткие (точные) сроки побуждают к работе в более быстром темпе, чем свободные (не ограниченные точно) сроки;
• Публичные обязательства по достижению цели повышают личную ответственность и усилия по её достижению;
• На достижение цели не влияет способ её постановки: была ли она поставлена только боссом, или устанавливалась в процессе диалога босса и работника.

Таким образом важность постановки стратегических целей подтвердилась. Устанавливайте конкретные, но труднодостижимые ("высокие") цели, и отводите на их достижение точные и сжатые сроки. Не уделяйте слишком много внимания процедуре постановки цели: не важно, будут она сформулирована совместно с подчиненным, или подчиненный просто получит из рук менеджера список целей/задач с чёткими строками. Сделайте ваши цели публичными - пусть все узнают о них. Предсказуемый результат такого целеполагания: активизация усилий, большая ответственность, повышение производительности.

Но многие организации не следуют простым советам Локка и Латама. В настоящее время крайне популярны три метода целеполагания , которые противоречат выводам профессоров: 1) постановка целей/задач по SMART ; 2) каскадирование целей; и 3) использования веса в процентах для указания относительной важности цели.

* * *

1) SMART цели

Сегодня практически любой менеджер знаком с банальной аббревиатурой SMART (хотя банальность эта очень обманчива:) ) для постановки целей. Цели должны быть: Specific (конкретные), Measurable (поддающиеся количественной оценке), Attainable (достижимые), Realistic (реалистичные) и Time-bound (ограниченные по времени). Существует много вариантов расшифровки и модификаций SMART, но суть от этого не меняется.

Есть две главные проблемы с методикой SMART. Во-первых, она изначально предназначена не для постановки целей, а для проверки того, насколько уже поставленная цель была хорошо сформулирована. Простая аналогия: правила для проверки орфографии помогают обнаружить слова с ошибками, но не помогают сочинить сам текст. То же самое и со SMART: методика помогает оценить качество формулировки цели, но не гарантирует того, что сама цель хорошая и верная. Проще говоря, цель может быть замечательно сформулирована по SMART, но при этом может быть совершенно дурацкой:).

Вторая проблема заключается в том, что SMART-методика поощряет людей ставить "низкие", слишком приземленные и простые цели . Никто не будет ставить цели, которые кажутся недостижимыми (A) и нереалистичными (R). Кроме того, любой недостаточно мотивированный и/или компетентный менеджер будет осознанно (или непроизвольно) "занижать" цели по данным критериям - тогда можно будет легко добиться гарантированного "успеха". То есть будет нарушаться правило постановки "высоких" целей - трудных, мотивирующих, масштабируемых и т.п. - которые лучше всего создают наиболее высокий уровень усилий и производительности.

Совет: используйте SMART только для проверки качества формулировок УЖЕ поставленных "высоких" целей.

* * *

2) Каскадирование целей

Часто постановка целей понимается как их каскадирование сверху-вниз. Предполагается, что босс устанавливает цели организации. Его заместителям устанавливаются цели, которые следуют из целей босса; цели заместителей дробятся на цели руководителей подчиненных им бизнес-единиц. И так далее, вплоть до рядовых работников. (В частности, данный подход используется в методике стратегического управления BSC - Системе Сбалансированных Показателей, а также в управлении проектами - С.К. )

Сама идея иерархической (сверху-вниз) постановки целей неплоха, но есть проблема. Процесс постановки целей становится слишком долгим : никто не может начать процесс постановки целей до тех пор, пока его босс не закончил формулировать свои цели. Процесс тянется бесконечно, и каждый обвиняет в торможении "парня на один уровень выше".

Ещё одна проблема заключается в том, что на определенном организационном уровне/должности цели могут быть уникальными , не имеющими прямой и очевидной связи с целями вышестоящего руководителя.

Совет: используйте каскадирование целей избирательно, только в тех подразделениях, где действительно есть прямая связь между целями руководителя и целями его подчиненных. Цели руководителя (публичные, открытые) могут быть полезным источником информации для его подчиненных (в качестве примера, образца), но при этом они не должны ограничивать постановку их персональных целей.

* * *

3) Использование процентов для указания важности цели

Безусловно, некоторые цели являются более важными, чем другие, но указание относительной значимости целей в процентах является контрпродуктивным. Почему?

Невозможно точно определить относительную важность целей , например, с 5% уровнем детализации. Может ли одна отдельная цель оцениваться как 20 или 25 процентов от общего веса для всех целей? И в чем заключается эта разница в 5% ? И если необходимо изменить значимость/вес цели, то откуда, от какой другой цели, должны быть заимствованы дополнительные проценты? (От себя добавлю, что частенько сталкивался с довольно странным "процентным" измерением целей в системе KPI некоторых компаний - С.К. )

Можно попытаться усложнить алгоритм вычисления "процента важности цели", но в целом данный подход является искусственными математическими манипуляциями. Количественная оценка целей усложняет их восприятие и отвлекает от главного: цель есть результат управленческого решения , которое является верным или не верным, и имеет определенный приоритет для реализации.

Совет: нет смысла назначать вес цели в процентах! Вместо этого достаточно указать приоритет целей (высокий, средний, низкий); или просто составить список целей в приблизительном порядке их важности (от более важной к менее важным).

* * *

В заключение следует сказать, что надежной методики, которая позволяет легко и просто ставить цели, не существует. Тем не менее, исследования Локка и Лэтэма подтвердили, что инвестирование времени и размышлений в постановку целей является оправданным и необходимым. Но при этом правильно используйте SMART-проверку целей; будьте осторожны с декомпозицией целей сверху-вниз (каскадированием); не используйте оценку важности целей в процентах (замените на простую систему расстановки приоритетов).

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые" !

В настоящее время все больше владельцев и топ - менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.

В данной статье речь пойдет об успешном опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям на примере компаний Тойота Центр Днепропетровск и Лексус Днепропетровск Центр, с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.

Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Другой не менее известный инструмент, - система Управления по целям (Management by objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня. Декомпозиция - это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании для каждого уровня организации от самого высокого до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению компании, сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.

Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:

1. Формирование дерева стратегических целей.

Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы». Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.

Так, например, при формировании стратегической карты в компании Тойота Центр («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») , командой топ – менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам:

• Финансы: Увеличить прибыль предриятия на N%
• Клиенты и маркетинг : Обеспечить удевлетворенность клиентов на уровне N% и выше среднего по диллерской сети
• Бизнес-процессы : Обеспечить производительность труда на уровне коэффициента N
• Персонал и системы : Сформировать кадровый резерв на руководящие позиции

2. Каскадирование стратегических целей.

После формирования дерева стратегических целей – «ЧТО», необходимо дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «КАК», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «КТО»

Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, были использованы отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель была сформирована с использованием технологии SMART.

Цели подразделений, формируются из целей более высокого порядка путем:

а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже Х штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);

б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «… на 10 %»);

в) определения новой цели, которая связанна со стратегической, и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне +5% от среднего по сети», транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на предприятии»);

г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением и индивидуальных целей, имеющих важное значение для данного отдела или должности, и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.

Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.

Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется, как в производстве качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель - «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса должен обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь

Типичная проблема стратегического управления — незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:

• знает и понимает стратегию компании в целом;
• видит свой вклад в реализацию стратегии;
• представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
• участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
• участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
• мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
• располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.

Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).

Таблица 1. Базовый вариант системы Balanced Scorecard
(компания — интернет-провайдер)

Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности — один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели — к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.

Таблица 2. Расширенный вариант системы Balanced Scorecard
(компания — производитель строительных конструкций)

Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.

Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие каскадировать систему BSC на уровни структурных подразделений и ниже.

ПРОЕКЦИИ НА УРОВНЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Обычно в системе BSC верхнего уровня представлены четыре проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Общие цели компании, сформулированные в рамках этих проекций, как правило, образуют причинно-следственную цепочку. Логика рассуждений при этом такова, что квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т. д.), способны обеспечить необходимые компании качество и скорость бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы дают преимущество перед конкурентами и способствуют удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества, в свою очередь, составляют предпосылки достижения финансовых целей (рис. 1).

Рисунок 1.

Как это применить на практике? Цели в «карте» верхнего уровня прописывают начиная с проекции «финансы». В первую очередь компания должна ответить на вопрос: «Сколько мы хотим заработать и сколько собираемся при этом потратить?» Второй вопрос звучит следующим образом: «Что мы должны сделать для своих клиентов, чтобы достичь своих финансовых целей?» Третий касается проекции «бизнес-процессы»: «Как должна быть построена работа компании, чтобы достичь целей в рамках проекций «клиенты» и «финансы»?» И наконец, четвертый вопрос — о том, какие персонал и инфраструктура необходимы компании для достижения целей в рамках трех верхних проекций.

Что касается числа проекций на уровне компании в целом, то на практике оно может варьироваться. Как правило, речь идет о выделении особо значимого для компании аспекта в отдельную проекцию (например, «поставщики», «государство») и добавлении ее к четырем «классическим». Разумеется, при желании отношения компании с поставщиками можно рассмотреть в проекции «Бизнес-процессы», а с государством — в проекции «рынок/клиенты».

Система BSC на уровне структурных подразделений обычно повторяет ее модель на уровне компании в целом. У каждого подразделения обычно есть свои «финансы» (например, бюджет отдела и сумма, отведенная на премии), свои «клиенты» (коллеги), свои «бизнес-процессы» («глобальные» процессы компании в целом, в которых участвует структурное подразделение, и «локальные» процессы, протекающие внутри структурного подразделения), а также свои «инфраструктура/персонал». Таким образом, система BSC превращает структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т. д.) в мини-компанию в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура необходимы ей для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними клиентами (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешным будет это взаимодействие, зависят в том числе и финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение запланированной суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании продает свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь максимально удовлетворить их ожидания. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) в компаниях, опирающихся на такую логику ведения бизнеса, — стандартный показатель практически во всех подразделениях.

Возможны также модификации «классической» модели BSC для структурных подразделений. Так, например, в системе BSC одного из восточноевропейских заводов крупного автомобилестроительного концерна есть только три проекции: «финансы», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Проекция «клиенты» выпадает: сам по себе завод клиентов искать не должен, поскольку все заказы приходят к нему из концерна, а взаимодействие со сторонними клиентами в модели ведения бизнеса не предусмотрено. Строго говоря, клиентами этого завода являются другие предприятия концерна, на которые он поставляет свою продукцию (детали автомобилей). Но руководство завода сочло, что отследить аспекты отношений с другими предприятиями в составе концерна можно в рамках проекции «бизнес-процессы». Основные показатели, которые при этом анализировали, — процент брака, число заказов, выполненных вовремя, и число жалоб от внутренних клиентов.

Иногда используются варианты и с большим числом проекций. В «карте» верхнего уровня одной инженерно-строительной компании — регионального дилера крупного мирового производителя строительных конструкций — было выделено шесть проекций: «финансы», «клиенты», «поставщик» (в силу особой значимости для стратегии компании), «бизнес-процессы», «инфраструктура» и «персонал». Каскадирование системы BSC на второй уровень предполагало разработку ключевых целей, показателей и мероприятий, с одной стороны, для реализации проектов компании, а с другой — для структурных подразделений, участвующих в этих проектах (отдела продаж, логистики, конструкторского, строительного и финансового). В «карте» уровня проектов и уровня структурных подразделений проекций тоже было шесть. Другими словами, цель верхнего уровня (например, поддерживание и улучшение отношений с основным поставщиком) была целью компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. То же самое касалось обеспечения удовлетворенности внутренних клиентов, соблюдения корпоративных стандартов и достижения целевых значений финансовых результатов.

Как создаются «карты» целей и показателей структурных подразделений? Построение «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений (каскадирование) — наименее проработанная (и в теории, и на практике) часть системы BSC. Это отчасти связано с «детским» возрастом самой концепции и, соответственно, нехваткой опыта. Но существует общий алгоритм каскадирования: После создания системы стратегических целей и индикаторов верхнего уровня (компания в целом) разрабатывают пакет мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Для каждого мероприятия определяют индикаторы, по которым будет оцениваться успешность его реализации, работа участников (в т. ч. ответственных), при необходимости — бюджет и сроки выполнения. Формируют матрицу, на одной оси которой располагают все мероприятия, а на другой — все структурные подразделения. На основе этой матрицы можно определить: a) какие структурные подразделения участвуют в реализации того или иного мероприятия; б) в каких мероприятиях участвует то или иное структурное подразделение. На основе сформированной матрицы выстратвают «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений. С точки зрения генерального директора, мероприятия зачастую являются целями для того или иного структурного подразделения. Определяют перечень проекций, в рамках которых будут разрабатываться цели, индикаторы и мероприятия структурных подразделений (обычно это «классические» проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). Каждое структурное подразделение на основе разработанной матрицы мероприятий и своих соображений должно определить, как оно будет содействовать достижению стратегических целей, сформулированных в «карте» компании. Помимо системы целей компании и матрицы мероприятий система BSC основывается на предварительном анализе сильных и слабых сторон этого структурного подразделения. Кроме того, рекомендуют провести внутрифирменный опрос подразделений, чтобы уточнить, какие продукты (услуги) им нужны от других подразделений и какие продукты (услуги) они сами передают другим структурным подразделениям. Каждое структурное подразделение формулирует свои ключевые цели в проекциях системы BSC, определяет необходимые для их измерения и оценки индикаторы и разрабатывает мероприятия, необходимые для достижения целей (формирование «карты» по принципу «снизу вверх»). Параллельно на основе той же базовой информации (п. 5) создают варианты «карт» для структурных подразделений по принципу «сверху вниз». Это могут делать вышестоящие руководители, специально созданная централизованная рабочая группа или внешние консультанты (возможны и целесообразны комбинированные варианты). Вариант «карты» структурного подразделения Х, созданный им самостоятельно («снизу вверх»), сравнивают с вариантом «карты», разработанным для этого подразделения централизованной инстанцией или внешними консультантами («сверху вниз»). Выявленные отличия обсуждают, в результате чего разрабатывают компромиссный вариант (систему целей, индикаторов, целевых значений и мероприятий). Дополнительно отслеживают связь системы BSC с системой бюджетирования, внутрифирменной отчетности и мотивации персонала. Очевидно, что в случае привлечения сотрудников к составлению «карт» степень их сопротивления изменениям (нововведениям) будет гораздо ниже. К тому же они, как правило, предлагают множество полезных идей по поводу возможных мероприятий, проектов, инициатив, содействующих достижению стратегических целей компании.

СВЯЗЬ С СИСТЕМАМИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Если у структурного подразделения есть своя проекция «финансы», оно рассматривается как центр финансовой ответственности. Конечно, это предполагает наличие в компании систем бюджетирования и управленческого учета, а в идеале — систему трансферного ценообразования. В отчете о прибылях и убытках каждого структурного подразделения (центра финансовой ответственности) будет либо «прибыль» (если внутренняя «выручка» превысила сумму расходов), либо «убыток» (если сумма расходов превысила сумму внутренней «выручки»), либо «0» (если сумма расходов соответствует сумме внутренней «выручки»). Финансовые цели структурных подразделений связаны, как правило, с достижением плановых значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, в проекцию «финансы» эти подразделения включают целевое значение премии, которую рассчитывают получить, если уложатся в бюджет и достигнут целевых значений индикаторов по другим проекциям. Например, если будет соответствовать запланированному индекс удовлетворенности внутренних клиентов (проекция «клиенты»), достигнут средний балл по результатам профессионального тестирования, внесено определенное количество рацпредложений («персонал»), соблюдены процент брака, допустимое число нарушений внутренних стандартов («бизнес-процессы»).

ГЛУБИНА КАСКАДИРОВАНИЯ: НУЖНА ЛИ «КАРТА» УБОРЩИЦЕ?

После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий верхнего уровня подобные «карты» создают для основных замов генерального директора — по производству, по маркетингу, по снабжению, по финансам. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию. Что касается дальнейшего каскадирования (на третий, четвертый и т. д. уровень иерархии), то многие руководители сомневаются в его целесообразности. Один из моих знакомых (директор строительной организации) сказал мне, что слово «стратегия» главный инженер его компании отождествляет с игрой, которая продается в магазине «Детский мир». И не больше. Но, создавая «карту» целей, показателей и мероприятий для своего главного инженера (второй уровень иерархии), директор надеется убедить его в том, что стратегия — это не настольная игра, а фактор выживания бизнеса в условиях обостряющейся конкуренции. В перспективе директор надеется дойти и до прорабов (третий уровень иерархии). Каскадирование на четвертый уровень (каменщики, маляры, подсобники) представляется ему бесполезным занятием. Свою позицию он обосновывает низким уровнем образования и общей культуры этих сотрудников («они вообще таких слов, как стратегия, не знают») и отсутствием лояльности к компании («сегодня они у меня работают, а завтра в другую компанию перебегут»).

Среди других причин отказа от «глубокого» каскадирования называют стремление сохранить конфиденциальность («знакомить всех сотрудников компании со стратегией — это лить воду на мельницу конкурентов») и сэкономить время и ресурсы, затрачиваемые на составление подобных «карт» для структурных подразделений. Первый довод критики не выдерживает: если стратегию не знают те, кто должен ее реализовывать, она не будет реализована. Что касается второго, то мнений на этот счет много. Повлиять может, например, то, к какому типу менеджеров относятся управленцы компании — к тем, которые всегда спрашивают: «А сколько это будет нам стоить?», или к тем, кто интересуется: «А что это нам принесет?» Проблема в том, что сумму «знаменателя» (затраты на проект) более-менее точно оценить можно, а сумму «числителя» (эффект от внедрения проекта в стоимостной форме) — нет. Можно говорить только о повышении управляемости компании, об уменьшении числа конфликтов, о том, что руководитель после внедрения системы Balanced Scorecard вместо 20 минут на обеденный перерыв стал позволять себе целых 40…

Можно по-разному относиться к тому, что в компании Hewlett Packard все 140 тысяч сотрудников имеют свои «карты» ключевых целей, показателей и мероприятий. Кто-то скажет, что денег куры не клюют, вот и играются в управленческие игрушки, а кто-то — что очень доволен своим «эйчпишным» ноутбуком, и, скорее всего, в этом есть заслуга и системы BSC. Согласно исследованиям, проведенным в 2004 году компанией Horvath & Partners в немецкоязычной бизнес-среде (Германии, Австрии, Швейцарии), 75% опрошенных компаний располагают «картой» верхнего уровня, 44% — создали такие «карты» для функциональных подразделений второго уровня, а 10% «откаскадировали» идею вплоть до каждого сотрудника.

Разумеется, система BSC для всей компании не создается за одну ночь. Разработанные «карты» второго уровня какое-то время «шлифуют» и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы BSC, не пропал энтузиазм. В общем, с одной стороны, спешить нужно медленно, а с другой — железо нужно ковать, пока оно горячо.

«КАРТЫ» ДЛЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

При формулировке стратегических целей компании обычно следуют принципу, предложенному Р. Капланом: Twenty is Plenty («Двадцать — достаточно»). Иными словами, ключевых целей в «карте» компании должно быть не больше двадцати (таково обозримое число ключевых аспектов деятельности). При составлении «карт» для структурных подразделений рекомендуют придерживаться этого же принципа: например, у главного логистика, директора по маркетингу, финансового директора тоже должно быть приблизительно по 20 целей.

Поскольку одна цель может измеряться и описываться не одним, а несколькими индикаторами, то индикаторов в «карте» может быть 40, 60 и даже больше. Их полный перечень необходим менеджеру структурного подразделения для всесторонней оценки своей «вотчины», но оценивать его работу по всем этим показателям вряд ли целесообразно. Во-первых, некоторые показатели просто информируют о состоянии той или иной организационной единицы, но не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников этой единицы. Например, степень изношенности недавно приобретенных в распилочный участок пилорам (бывших в употреблении другой компании) может интересовать генерального директора (проекция «инфраструктура»), но вряд ли ее можно использовать для оценки результатов деятельности этого структурного подразделения (в отличие, скажем, от процента брака, числа внутренних рекламаций или объема заказов, выполненных вовремя).

Во-вторых, слишком большое число показателей затрудняет восприятие информации. Здесь уместно вспомнить известный принцип Парето и предположить, что рассмотрение 20% показателей позволяет на 80% оценить успешность той или иной организационной единицы. Другими словами, из перечня показателей того или иного подразделения рекомендуется отобрать ключевые, а остальные считать дополнительными. Ключевые показатели структурного подразделения с определенной периодичностью просматривает вышестоящее руководство, а полный их перечень (вместе с дополнительными) необходим сотрудникам этого подразделения, чтобы своевременно и качественно выполнять свои задачи (в пределах установленных бюджетов).

Так, например, в систему BSC вышеупомянутой инженерно-строительной компании включены 17 стратегических целей и 41 показатель. Из этого списка руководство компании отобрало 9 ключевых, используемых для оперативного мониторинга работы отдела:

• отклонение от плана по затратам отдела;
• кредиторская задолженность в процентах от закупок;
• число внутренних рекламаций;
• число нарушений алгоритма работы с основным поставщиком;
• продолжительность простоев из-за отсутствия необходимых ресурсов;
• число нарушений запланированных сроков поставки;
• процент брака в закупаемых ресурсах;
• стоимость входного брака;
• число несоответствий перечня закупок спецификации.

В расширенный перечень показателей (предполагающий менее частый мониторинг значений со стороны руководства или содержащий показатели, предназначенные для использования внутри отдела) внесены следующие величины:

• сумма закупок;
• объем просроченной кредиторской задолженности;
• фиксированная часть заработной платы сотрудников отдела;
• переменная часть заработной платы;
• балльная оценка работы сотрудников отдела коллегами;
• процент соответствия квалификации сотрудников целевому набору компетенций;
• общий индекс удовлетворенности персонала и др.

СВЯЗЬ «КАРТЫ» С СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

Прямая зависимость величины заработной платы от достижения целевых показателей — вопрос сложный. Важно понимать, что 2-процентное отклонение от целевого значения показателя X с точки зрения компании в целом может быть более проблемным, чем 10-процентное отклонение по показателю Y. Поэтому, отвечая на вопрос о связи «карты» целей и показателей с системой мотивации, часто используют систему весов, присваивая определенный уровень значимости каждому показателю. Важно также не допустить в компании ситуации, сложившейся на одном из кораблей: капитан премировал матросов за каждую пойманную крысу. Созданная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активно разводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации…

При построении системы мотивации в рамках BSC часто приходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивации должна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противном случае сотрудники могут концентрироваться исключительно на целях, к которым эта система привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой — она должна быть простой и понятной (а значит, предполагать учет ограниченного числа показателей). В качестве компромиссного варианта можно предложить «завязывание» ежемесячной суммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателях, а периодические выплаты (квартальные, полугодовые, годовые, в связи с завершением проекта) могут зависеть и от большего числа показателей.

Кроме того, приходится учитывать специфику уровня организационной иерархии и характер выполняемой работы. К примеру, работа главного маркетолога считается творческой. Он, условно говоря, может неделями не появляться в офисе и раз в квартал выдавать на-гора очередную гениальную идею, которая повышает конкурентоспособность компании. Для таких сотрудников многие компании используют очень простую систему мотивации — большой оклад (плюс премии за идеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распилочного участка может быть более сложной: включать фиксированную сумму оклада, премии за достижение целевых значений определенных показателей (например, количество рацпредложений, выработку на число сотрудников, стоимость заказов, выполненных вовремя, процент экономии бюджета) и штрафы за отклонения по другим показателям (например, по проценту брака, объему отходов, стоимости внепланового ремонта оборудования по вине отдела, числу внутренних рекламаций).

Есть системы мотивации, основанные на принципе кнута и пряника (и штрафы, и премии), а также отказывающиеся от «кнута» (только «пряник») или от «пряника» (только «кнут»). Каждая из них может оказаться самой подходящей в определенных ситуациях и основываться на системе целей и показателей BSC. Интересен также вариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретного сотрудника (1-й уровень), его отдела (2-й уровень) и компании в целом (3-й уровень).

НАСКОЛЬКО ПОХОЖИ СИСТЕМЫ BSC АНАЛОГИЧНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ РАЗНЫХ КОМПАНИЙ?

Существуют ли стандартные системы целей, показателей и мероприятий для отдела логистики, финансового, отдела IT, маркетинга и т. д.? Идентична ли система BSC водителя, работающего в бизнес-школе, и водителя, занятого в телекоммуникационной компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, надо вспомнить, для чего компании используют систему BSC. Ее основная цель — доведение стратегии до ведома сотрудников компании. А стратегия всегда связана с уникальностью. Именно на четком понимании уникальности своего предложения, адресованного клиентам, строятся успешные стратегии.

А раз стратегия уникальна, то уникальной будет и система стратегических целей, показателей и мероприятий верхнего уровня. Соответственно, будут уникальными и системы целей, показателей и мероприятий структурных подразделений. Разумеется, нельзя говорить о том, что системы BSC водителей, работающих в бизнес-школе и в телекоммуникационной компании, будут кардинально отличаться. Их «карты» частично похожи, а частично — нет. Например, водителю, работающему в бизнес-школе, необходимо базовое знание английского языка, поскольку ему часто приходится ездить в аэропорт, чтобы встретить иностранных партнеров. А водитель телекоммуникационной компании обязан содержать в идеальной чистоте автомобиль, раскрашенный в фирменные цвета, поскольку это — часть маркетинговой стратегии компании.

Каскадирование призвано обеспечить практическую реализацию знаменитого принципа, изложенного идеологом системы BSC: «Make Strategy everyone"s everyday job» («Сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, если каждый ее сотрудник (включая уборщицу и водителя) будет четко представлять, какой именно вклад он вносит в ее реализацию и как зависит от этого его заработная плата. Именно этой цели служит простой и гениальный управленческий инструмент — система Balanced Scorecard.

Владислав Толкач , директор академии контроллинга бизнес-школы "Галактика", руководитель департамента контроллинга Института приватизации и менеджмента.

Как уже было отмечено каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии.

Каскадирование ССП осуществляется по двум направлениям:

• Горизонтально - вовлечение других подразделений предприятия одного уровня иерархии
• Вертикально - вовлечение других уровней руководства

На этапе каскадирования достигаются следующие цели:

• Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений
• Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии
• Делегирование задачи и ответственности
• Понимание и согласие сотрудников с целями компании и отделов
• Поощрение самостоятельной деятельности сотрудников и ответственности в реализации стратегии
• Фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях
• Ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами

Для каскадирования необходимо:

• Определить структуру каскадирования
• Определить метод каскадирования для каждого подразделения
• Осуществить каскадирование
• Согласовать результаты каскадирования между подразделениями
• Интегрировать результаты в систему согласования целей с исполнителями и в систему мотивации
• Интегрировать результаты в контролинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.

Определение структуры

При каскадировании возникает вопрос - по какой структуре должно осуществляться каскадирование. Обычно, за основу берется организационная структура компании. Однако, цели для нижестоящих подразделений можно определить, исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. В тоже время, если эти структуры не отображаются в сферах ответственности подразделений, возникают «виртуальные» ССП. Такая ситуация может возникнуть в случае когда за процесс несут ответственность несколько подразделений. В этом случае необходимо обеспечить четкое определение ответственности за отдельные цели и за отдельные стратегические мероприятия, а также в целом за ССП.

Определение методов

Для каскадирования в различных ситуациях используются различные методы.

В том случае, если организационные единицы отличаются друг от друга - т.е. преследуют различные стратегии на различных рынках могут применяться следующие методы каскадирования:

• Самостоятельное формулирование стратегий и целей нижестоящим подразделением
• Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня
• Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и стратегических мероприятий
• Комбинирование стандартных и индивидуальных целей
• Прямое определение стратегических мероприятий

Для первого метода - компания определяет для себя ССП, а нижестоящая бизнес единица (подразделение) формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Второй метод предполагает, что из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкретизация целей осуществляется на основе вопросов ССП: «Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.

Метод 1.
Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).

ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Возможные ситуации:

• Стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в ССП нижестоящей единицы.
• В ходе процесса каскадирования для нижестоящего структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая цель.
• Стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение.

Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникнуть противоречий.

Результат данной методики - самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем ССП. Наряду с требованиями стратегии и ССП вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы ССП подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.

Метод 2.

Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.

Из ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную разработку только по темам, которые доводятся «сверху». Цели конкретизируются посредством опросов и преобразуются в перспективы.

Метод 3 .

Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий.

В ССП включаются только те цели, которые действительны для всех подразделений, т.е. все системы показателей могут выглядеть одинаково, но иметь различные целевые показатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально.

Метод 4.

Комбинирование стандартных и индивидуальных целей.

Из ССП берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением. Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое значение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сформулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня.

Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собственного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом 5.

Метод 5.

Прямое определение стратегических мероприятий

ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий.

Метод 6.

Открытая коммуникация

Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы и т.д.)

Данный метод позволяет подразделению следовать духу ССП и ориентироваться на стратегию.

Каскадирование в подразделениях центрального офиса и служб общекорпоративного значения

Процесс каскадирования ССП желательно осуществлять в первую очередь для функциональных подразделений центрального офиса. Рассмотрим пример, каскадирование целей для отдела логистики центрального офиса. Мы предполагаем, что на первом этапе уже были определены вклады каждого из функциональных подразделений в достижение стратегических целей компании в целом (ССП компании). Для каскадирования целей компании необходимо провести проверку каждой цели, включенной в ССП. Рассмотрев все цели, включенные в ССП компании, необходимо определить какие требования в ССП могут быть предъявлены к отделу логистики исходя их функций данного подразделения. Все эти требования должны способствовать достижению стратегических целей компании в целом.

Рабочей группе отдела логистики внедряющего ССП необходимо провести оценку каждой цели ССП компании на предмет требований, предъявляемых к отделу логистики. Например, конкурентоспособная структура затрат отдела в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики. Выявленные таким образом требования к отделу логистики еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических целей и построению «стратегической карты» была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики другие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функциональное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, отдел сбыта сформулировал требование по сокращению времени доставки груза клиенту, а также сокращению времени на складскую обработку заказа. По мнению сотрудников отдела сбыта это позволило бы компании получить конкурентное преимущество. Руководитель отдела логистики включил этот аспект в стратегическую концепцию.

Разового выявления требований других структурных подразделений, как правило, недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональной стратегии требования того или иного структурного подразделения к другим структурным подразделениям уточняются. Важным фактором успеха данного процесса согласования служит наличие четкой схемы бизнес-процессов компании.

Информация о требованиях, определяемых в карте целей и ССП компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений являются основой для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информация стала основой и была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. На базе этого была построена ССП отдела логистики. При этом построение ССП данного отдела строилось по принципу построения ССП компании. Стратегическую карту каждого подразделения / отдела необходимо также строить по принципам построения стратегической карты компании.

Построение ССП для других подразделений компании должно быть построено таким же образом.